Скипе, 44 - 4 января 2008 08:54

продолжение...
- Остались ли работать в GE претенденты на пост CEO после того, как выбор остановился на Джеффе Иммельте?
- Да, большинство из них остались в компании, хотя два или три человека покинули GE. Это произошло за год до того, как мы остановили свой выбор на Джеффе Иммельте, который тогда возглавлял медицинское подразделение GE. Мы назначили новых главных операционных директоров (COO) в подразделения, возглавляемые кандидатами на роль преемника из нашего списка, включая Иммельта. CEO подразделения Aircraft Engines (авиационные двигатели) Джеймс МакНерни получил нового COO Дэвида Колхауна. Новым COO подразделения Power Systems во главе с Робертом Нарделли стал Джон Райс. Всем троим CEO я сказал: в течение года вам предстоит выполнять разные обязанности. По его окончании двое из вас будут уволены, а один сможет остаться в GE. Мой окончательный выбор будет зависеть от того, насколько хорошо вы сможете подготовить своего преемника.
- Как вы оцениваете стиль управления нового поколения менеджеров в GE?
- Менеджеры GE всегда исповедовали жесткий стиль управления. Это очень важный элемент системы - ты обязан приносить результат. Я думаю, менеджмент будет становиться еще более жестким, стиль управления приобретать еще более глобальный характер, поскольку и мир глобализируется. Но они станут более открытыми к своим подчиненным. Общение по принципу “босс всегда прав” со временем перестанет быть актуальным.
- Прошло десять лет, как вы запустили в GE программу “Шесть сигм”. Удовлетворены ли вы ее результатами?
- Действительно, благодаря системе “Шесть сигм” нам удалось повысить качество наших товаров и услуг. Но куда важнее, что с ее помощью мы смогли улучшить качество мышления: дисциплину при разработке продукта, способность лучше концентрироваться на удовлетворении потребностей покупателя. Все это - разные примеры позитивного влияния “Шести сигм” на нашу компанию. Эта программа заставляет вас повернуться лицом к клиенту: ведь прежде чем приступить к разработке нового продукта, вы должны выяснить, какие требования потребитель к нему предъявляет. Понять, что именно ему нужно.
- Существуют ли ограничения в использовании метода “Шесть сигм” в зависимости от корпоративной культуры, страны, отрасли? Чего не стоит ожидать от этого метода?
- Для успешного внедрения данной программы необходимо, чтобы CEO компании был ее главным и полным приверженцем. Если вы думаете, что “Шесть сигм” - это просто программа повышения качества, то вам даже не стоит за нее браться. В “Шесть сигм” надо погружаться буквально с головой, как это сделали глава Bank of America Кеннет Льюис или Джефф Иммельт. Если хотите, “Шесть сигм” - это приношение менеджмента всего себя без остатка на алтарь своего дела. И это не просто рекламный слоган программы повышения качества.
Главное, не превращайте эту программу в математическое упражнение. Сделайте ее системой воспитания лидерства, нацеленности на удовлетворение запросов потребителя. И позитивный эффект не заставит себя ждать.
- Существует ли механизм учета национальной специфики, или глобальный менеджмент универсален? Русский менеджер отличается от, например, британского, хотя бы в силу культурных особенностей...

• 
• 
•